首页正元质量管理模式
“以终为始端对端”
从端点开始再到端点结束，周而复始，进行全生命周期的质量管控，打造独特、高效的正元“以终为始，端对端”管理模式。
整个流程为：三首原则、三检制度、四个操作系统。
一、三首原则：首根、首件、首批
首根：每批次钢管的首根必须进行检验。
首件：每批次钢管的首件必须进行检验。
首批：每种规格产品首次生产首批必须进行检验。
二、三检制度：自检、互检、专检
自检：本工序产品由本岗位职工自行检验。
互检：下道工序职工对上道工序产品检验。
专检：公司配置专职质检人员检验。
三、建立TPM-4Q质量的操作系统
1.QP-质量方针与目标体系
建立管理标准和技术标准、工艺标准、产品标准、环保、安全标准、关键控制点等规范；管理标准和技术标准的升级，建立量化、数据化、国际标准化的评审体系，建立专业评估部门，培养专业人才，然后将标准推广引领行业。同时将质量标准融入到销售业务当中，体现质量价值。
2.QC-质量控制体系
①通过必备的设备与工艺过程管理保证产品质量的安全（共计66条），质检员对照工艺标准和要求做监督检查，质量体系管理部门对记录进行督查及评估，内审或外审时各部门负责人参与审核，把体系融入各部门，有年度数据、月度数据、日数据支撑。
②质量检测工作融入生产过程，原料有多种检测项，过程有多种检测项，结果多种检测，标准要高于国标的检测。化验室检验数据成为生产过程的补充控制。岗位工质量数据管理和岗位绩效激励相连，有月度评比、年度评比得分。
3.QA-质量审核、评估保障体系
全产业链量化与科学评价，对于过程有效性充分识别，从源头、过程、终端的鉴定、预警、解决问题，各部门解决各部门的不符合项，然后由专家评审，通过评估分析数据进行持续改善。
质量风险评估。国家标准、法律法规管理体系从5个方面建立实施，涵盖了从计划、生产到落地的整个过程管理。
4.QS-质量支持系统
首先是信息化，实现产品追溯功能的实现，每一个过程控制递进点都有信息记录的二维码，入库扫码、出库扫码与销售区域相连，完全信息化记录。
人才培养，培养质量管理职业素养和能力的人，用专业的方法支撑去做质量控制和统计分析。
做质量保证的生态圈，从客户需求到到客户结果的全过程管控，形成PDCA的大循环。
□ 王红梅 本报记者 王 越
这是一家成立于2009年的民营企业，从时间上讲，还是一个尚在成长期的翩翩少年；这又是一家荣誉等身的企业，行业整体实力排名第二、国内销售量排名第二、国内市场占有率超1/10强、年销售额近30亿元，拥有自主核心技术7项、实用新型专利2项、参编国家和行业标准3项，“正金元”牌管材荣获河北省名牌产品、河北省著名商标、中国冶金产品实物质量认定“金杯奖”，企业荣获2016年河北省政府质量奖……
这家企业，是唐山正元管业有限公司（以下简称正元）。
如何在不足10年的时间里取得如此傲人战绩？用正元总经理李茂华的话说：在质量经济时代，只有做质量“优等生”，才能赢得未来的竞争。
“我们的战略目标是立足钢管行业，以做强、做大为发展导向，在小、薄、特、专焊接钢管的基础上，成为中国综合实力最强的热镀锌钢管制造企业。”
以质取胜，不忘匠心，创新发展。正元在奔向管业全能冠军的赛场上，向着既定目标全力冲刺。
正元模式
以终为始以端对端
焊管分厂焊管车间114机组，青年工人岳志杰正在认真填写岗位工艺记录。
“这个记录是‘谁做谁写’，质检员还要对照工艺标准和要求监督检查的。”质检部负责人王永红介绍说，66条必备设备与工艺过程管理，是进行生产过程控制、保障产品质量安全的有效武器。
自2015年获得河北省政府质量奖提名奖之后，正元将强化与企业各项业务工作的融合作为深入实施卓越绩效模式、提升综合竞争实力的主攻方向，摸索创建出一套“以终为始以端对端”的正元管理模式。
“以终为始”是指以最终绩效目标建立、顾客需求建立作为起始端，以满足设定目标和顾客需求为导向，全过程每个关键过程控制标准都高于需求标准，最终得到比设计目标和顾客需求更好的数据和结果，再交回有需求的源端。
“从端点开始再到端点结束，通过周而复始的全生命周期质量管控，实现质量管理水平持续螺旋式提升。”正元副总经理温洪新说。
“以终为始以端对端”管理模式的核心是“三首原则、三检制度、四个操作系统”，或可称为质量控制“334体系”。
“理解起来并不难”，副总经理温洪新掰着手指一条条解释。
“三首”就是首根、首件、首批，要求每批次钢管的首根、每批次钢管的首件、每种规格产品首次生产首批必须进行检验；“三检”就是自检、互检、专检，本工序产品由本岗位职工自行检验，下道工序职工对上道工序产品检验，公司配置专职质检人员检验。通过在线控制监督的质量技术记录，跟踪岗位工艺控制的实施。
“‘端对端’管理模式将生产管理系统、检测试验系统、质量控制系统融合于整个生产过程中，通过优化从客户需求到客户结果的全过程管理，形成一个质量保证生态圈，完成PDCA的大循环。”李茂华说。
对于质量管理，正元人并不满足于制定一套模式，更致力于严格落实。用李茂华的话说，对质量的坚守来源于一次次教训和一次次自我诊治。
2014年，正元出台《产品质量损失核算标准》，提出一类成品钢管出现短尺、焊疤、开缝、筋裂等任何造成管体漏水且能直观判别的缺陷，执行“一赔十”规定。
标准出台2个月，销售部就接到“安徽范氏”钢管销售客户反馈，4寸×3.25镀锌钢管施工中发生漏水现象！镀锌质检部根据现场管体编码查询，此批钢管为2013年6月19日生产，部长张春赶往工地现场查看，情况属实。按照“一赔十”规定，赔付客户2000元。正元心甘情愿交出学费。
2017年5月17日，焊管车间11线曹志福班因机组设备调整不当，8件30支2寸×3.0焊接钢管批量焊筋开裂并流入镀锌车间，造成镀锌生产过程停产的重大内部质量问题。正元毫不犹豫地对相关责任人处罚1.076万元。
“对于质量必须心怀敬畏，真正将质量视作企业生命，将客户视作衣食父母，才能不断保持追求质量、追求卓越的动力和勇气。”
谈起正元管理模式，李茂华打开了话匣子，他坦言，正元人对质量管理模式的不断摸索创新，离不开3次质量革命的深远影响。
第一次质量革命：成品全面取消补焊管和接头管，客户发现一支补焊或接头管，无偿赔付客户两支；
第二次质量革命：制定执行“内部产品质量控制标准”，多项指标严于国标；
第三次质量革命：“焊管万无一失”，次品率（退回比例）达到万分之一以下。
如今，正元焊管退回比例为1/43347，远超万分之一标准！
有质量的发展才是可持续发展，有质量的竞争才是有效率的竞争。不断自我否定、不断改进融合、不断自我超越，质量意识融入正元人的基因，以企业文化的形式传承浸润，才有了今天叫得响、拿得出的“正金元”品牌实力。
正元工匠
卓越品质从我做起
赵培瑞，镀锌二车间5线1班副班长。锌液热电偶故障，无法显示正常锌液温度，他仅凭看管子果断指挥开车停车，凭一双火眼金睛目测温度，上下不差分毫。车间主任魏风池评价：这本事放在他身上“正常”，那是一年比其他员工多出将近400个工时练出来的。
曹小峰，焊管一车间维修班长。非常不认同“维修工就是换件工，哪儿坏换哪儿，哪里开焊焊哪里”，改造114生产线打包机和移包机，加装自动放管链条，节省了人力、提高了运行速度和生产效率。他说：维修工除了日常设备维护保养，更要及时发现问题、善于思考解决问题。
蒋永啓，氯化锌负责人。反复细致观察、反复核实原因、反复改进设计、反复寻找替换材质，一举解决了加热炉渗漏、经常停炉检修的长期困扰，检修频率从一周一次降低到一月一次，月产量由100吨提升到291吨，纯度保持在94%以上。他说：什么事都离不开“认真”两字，执着到别人觉得你要发疯的时候，你就离成功不远了。
还有林品意、李东风、李柏清……他们在不同岗位，从事不同工种，负责不同工作，但他们都有一个共同的名字——正元工匠。
“弘扬新时期工匠精神，以高品质产品质量提升正元制造水平；鼓励员工将工匠精神作为推动‘正元制造’迈向‘正元创造’的自觉追求；塑造员工、企业、产品的极致品质，将正元打造成行业品质冠军”，出于这样的初衷，2017年，首届“正元工匠”评选掀起热潮。
全公司零门槛推荐候选人，申报、审核、评选……当8名优秀员工手捧鲜红证书出席表彰大会，“正元工匠”一时间成为正元员工的至高荣誉。
“提高产品品质和企业管理水平，提升企业核心竞争力，‘人’是主导因素。”李茂华说。“正元工匠”评选是一场总动员，以争创省政府质量奖为契机，全面实施卓越绩效模式，在公司内部形成不断提高产品品质、制造同行业无法匹敌的卓越钢管产品的浓厚氛围。
坚持推行全员参与质量提升，共同推进“大质量”建设，“卓越品质从我做起”已成为正元员工追求质量、追求卓越的自觉行动，群众性质量改进革新蔚然成风，36个QC小组活跃在厂区各个角落。
“带有内焊筋的钢管作为穿线管会划伤电缆线外皮绝缘层，造成漏电事故。这曾是困扰业内多年的顽疾。”副总经理温洪新介绍。
2016年6月，正元将“去除钢管内焊筋”作为技术攻关课题，在公司内部广泛征集合理化建议，实现穿线专用管、钢塑复合管内焊筋在线去除；7月，80多条合理化建议如雪片般集结到技术部，刘志宏、韩大宣等人的合理化建议脱颖而出；9月，技术攻关交“蓝天QC小组”实施；2017年2月，技术攻关结束，在线去除内焊筋达到表面平滑光亮，满足穿线专用管、钢塑复合管深加工使用的工艺要求。
“去除内焊筋技术解决了行业技术性难题，不仅4～8寸大口径钢管可去除内焊筋，4分至3寸小口径钢管也能去除，填补了行业空白，为深度开发焊接钢管市场提供了强有力的技术支持。”温洪新介绍，这项技术的成功推广使正元获得了美国FM认证和UL认证，现已在行业内推广使用。
据统计，截至2017年4月，已有薄小特专管型拓展、热镀锌回镀管精细化管理、长短尺项目改造9项来自职工合理化建议的技术改造项目顺利完成。投入经费最多的一项为3.3万元，大部分仅为几千元左右，获利最高达397万元，投入产出比相当可观。
“经济效益只是一方面获益，更多效益体现在扩展产品链、降低员工劳动强度、降低安全隐患上，这方面的隐形效益更是一块可以深耕的‘富矿’。”
从项目统计表中发现，9个项目中，5个项目的负责人分别为总经理李茂华、副总经理温洪新，以及两名分厂厂长。领导层亲自担任职工合理化建议技改项目负责人，也从一个侧面体现了正元对于全员质量管理工作的重视与认可。最低5000元、最高5万元的奖励，既是一份饱含企业认可与感恩的物质鼓励，更是一份对于全员参与质量管理、人人争当大国工匠的鞭策和支持。
正元创造
质量效益从“新”而来
2016年6月1日，《低压流体输送用焊接钢管国家标准》正式实施，为钢管企业跻身新能源等新兴产业市场设置了门槛，将钢管产业带入推进自身“质量革命”、占领产业链中高端市场的质量竞争时代。
在标准起草小组名单中，唐山正元管业有限公司赵福亮位列其中。这是正元参与制定的第3项标准，此前还参与制定了《钢塑复合管国家标准》和《碳素结构钢电线套管冶金行业标准》。
根据国家“十三五”规划，未来能源格局当中核电、风能、水电等清洁能源正在成为行业新宠。对于钢管企业而言，能源市场向低碳环保方向发展也释放出更多钢管用钢需求。核能、风能、水电，都在相关建设上需要钢管支起钢筋铁骨。
同时，变革后的能源市场对于钢管的需求也将向高强度、高品质转变。
“鼓励创新发展的新常态下，谁掌握了高端标准，谁就拿到了开拓新发展空间的入场券。”李茂华认为，只有依靠不断创新满足行业新国标要求，持续提升质量，才能用中国品质满足“中国需求”。在这方面，掌握标准话语权的正元无疑快人一步。
据中国施工企业管理协会工程物资设备工作委员会、中国建筑业协会材料分会联合发起的“寻找中国好钢管，新国标中国落地核查行动”对郑州、长沙、南京、杭州4个样本市场调研结果显示，友发、正金元、金洲等钢管品牌符合新国标要求，在进军新能源市场用钢领域占据了起跑优势。
除了掌握标准话语权，正元也将技术发展的重点集中在设备改进和产品研发上，“新”字当头主动出击，迎接产业结构战略性转变大背景下的市场挑战。
2012年，多推拉杆技术应用项目完成，改变了业内内吹工艺一根推拉杆、产能较低的问题。
“实现了一条生产线、一道工序同时运行多根统一型号管子，根据不同管型所需产量，一次可以同时出4根管，解决了产量低的问题。在成本方面，每平米锌耗下降200克左右，每天可节省成本投入2.6万元。同时也改善了热镀锌管内壁质量，降低了车间噪音。”项目负责人、焊管厂厂长刘志宏介绍。
2015年2月，自动捆包机创新项目启动，代替了人工摆管、排齐、折弯包带等工作，每条产线打包员工减少6名，结束了钢管行业一直以来完全人工打包的历史，每年可为企业创造经济效益近300万元。此项成果获得了国家发明专利，并在行业内推广使用。
“目前，我们在热镀锌工艺技术方面创造了3个第一”李茂华说，“第一家研制发明自动打包机，第一家研制发明自动捆包机，颠覆了同行业操作历史；第一家研制发明多推拉杆技术，为国际首例。”
正元注重技术创新与科技研发，通过设备改造，技术创新提效降本，提高镀锌管市场竞争力。鼓励员工技术创新，降低员工劳动强度、降低生产成本，改善劳动环境的项目优先开展。严格可行性论证、审批、施工等各种手续，加大奖励金额。
“我们制定了《创新奖励管理办法》，每月25日，由公司高层领导组织各部门对本月技术创新成果分析评比、予以奖励。”温洪新介绍，2016年共收到合理化建议3962条，采纳3061条，发出奖金3.8245万元；技术创新345项，发出奖金17.03万元；获评集团创新项目14项，奖励员工8.5万元。
“我们与东北大学合作，建立了产学研一体化研发技术中心和博士生实习基地，近3年形成了自动打包机等22项核心技术，拥有《新型导杆矫直专利》《新型自动打包专利》《导杆矫直发明专利》《自动打包发明专利》4项专利，参编国家标准、地方标准3项。研发10寸、12寸镀锌管等5种新型产品，满足了不同市场客户需求。”
近3年，正元各项经济指标逆势增长。2016年主营业额28亿元，销售量124万吨，位列全国钢管生产企业前列；焊管成材率达96.97%，焊管原料次品率降至1.99%、回镀率降至0.91%，在小、薄、特、专基础上占领新的市场制高点，已跻身中国综合实力最强的热镀锌钢管制造企业之列。
独创管理模式，为“大质量”护航；弘扬工匠精神，为“大质量”奠基；鼓励创新发展，为“大质量”输氧。以质量为永恒主题，正元人大踏步走在“质”做管业全能冠军的路上。